پیمان کاظمی، مدیر ارشد اجرایی مستربلیط، از رشد سهم این پلتفرم در بازار سفرهای هوایی خارجی، ثبت فروش بیش از ۱.۵ همتی در مردادماه و عبور سهم شرکت از بازار بلیط اتوبوس از مرز ۱۵ درصد خبر داد. به گفته او، مستربلیط در دوران جنگ و اختلال اینترنت نیز فعالیت خود را متوقف نکرد و با وجود کاهش ۸۰ تا ۹۰ درصدی درآمد در برخی روزها، به توسعه زیرساخت‌ها و پاسخگویی به کاربران ادامه داد.
کاظمی در گفت‌وگوی ویدئویی با دیجیاتو، راهبرد رشد مستربلیط، تغییر رفتار مسافران، چالش‌های صنعت گردشگری دیجیتال و برنامه‌های این شرکت برای توسعه خدمات سفر را تشریح کرد. او تأکید دارد که تمرکز بر کیفیت محصول، زیرساخت‌های فنی و پشتیبانی کاربران، به‌جای تبلیغات گسترده و پرهزینه، یکی از مهمترین عوامل رشد این کسب‌وکار بوده است.
مستربلیط چگونه به یکی از بازیگران اصلی گردشگری دیجیتال تبدیل شد؟
به گفته پیمان کاظمی، فعالیت این مجموعه به سال ۱۳۹۱ و شکل‌گیری ایرپلین‌تیکت بازمی‌گردد؛ کسب‌وکاری که با فروش آنلاین بلیط هواپیما فعالیت خود را آغاز کرد. سه سال بعد، در سال ۱۳۹۴، مستربلیط با رویکردی گسترده‌تر راه‌اندازی شد تا خدمات متنوع‌تری از حوزه سفر را پوشش دهد.
با توسعه فعالیت‌ها، مستربلیط به‌تدریج از کسب‌وکار اولیه خود بزرگ‌تر شد و اکنون بزرگ‌ترین کسب‌وکار هلدینگ به شمار می‌رود. ایرپلین‌تیکت نیز همچنان فعال است و مشتریان خود را دارد.
خدمات فعلی مستربلیط شامل فروش بلیط هواپیمای داخلی و خارجی، اتوبوس داخلی و خارجی، قطار، رزرو هتل و تاکسی بین‌شهری است. کاظمی این مجموعه را یکی از سه بازیگر اصلی گردشگری دیجیتال ایران معرفی می‌کند؛ هرچند جایگاه آن در بازارهای مختلف یکسان نیست.
بر اساس توضیحات او، مستربلیط در بازار بلیط اتوبوس جایگاه پیشرو دارد و در بازار بلیط هواپیما نیز در میان سه بازیگر اصلی قرار گرفته است.
عبور از افت دوران کرونا و بازگشت به مسیر رشد
بازار گردشگری ایران در سال‌های گذشته با فراز و نشیب‌های متعددی روبه‌رو بوده است. کاظمی می‌گوید مستربلیط از سال ۱۳۹۴ تا ۱۳۹۷ در جایگاه اول یا دوم بازار قرار داشت، اما شیوع کرونا فعالیت این مجموعه را به‌شدت تحت تأثیر قرار داد.
بازگشت از دوران کرونا به تغییراتی در راهبرد و ساختار شرکت نیاز داشت. به گفته مدیر ارشد اجرایی مستربلیط، این مجموعه پس از بازنگری در مسیر فعالیت خود توانست دوباره رشد کند و سطح فعالیتش را از دوران پیش از آن افت نیز فراتر ببرد.
از سال ۱۴۰۲، تمرکز بر بهبود تجربه خرید، توسعه محصول و ادامه نوآوری به محور اصلی راهبرد شرکت تبدیل شد. کاظمی می‌گوید جنگ و اختلالات اینترنتی رسیدن به برخی اهداف را به تأخیر انداختند، اما مانع ادامه این مسیر نشدند.
جنگ و افزایش چندبرابری تقاضای سفر زمینی
به گفته کاظمی، مستربلیط در حدود یک سال‌ونیم اخیر با شرایطی غیرمعمول روبه‌رو بوده است؛ دو جنگ و سه دوره قطعی اینترنت که به کسب‌وکارهای دیجیتال، به‌ویژه فعالان گردشگری آنلاین، آسیب وارد کرد.
در نخستین روز جنگ اخیر، تقاضای سفر زمینی چند ده برابر روز قبل افزایش یافت و فروش بلیط اتوبوس به سه برابر رسید. کاظمی معتقد است اگر محدودیت عرضه بلیط وجود نداشت، فروش می‌توانست تا ۱۰ برابر افزایش پیدا کند.
بخشی از مسافران به‌دلیل دور بودن از خانه یا احساس ناامنی در محل حضورشان، تلاش می‌کردند در همان روز به مقصد بازگردند. در آن شرایط، اتوبوس و قطار از گزینه‌های اصلی سفر زمینی به شمار می‌رفتند.
افزایش ناگهانی تقاضا هم‌زمان با اختلال شدید شبکه رخ داد. کاظمی توضیح می‌دهد که در برخی مقاطع، حدود ۷۰ درصد درخواست‌های ارسالی به یکی از بزرگ‌ترین تأمین‌کنندگان بلیط اتوبوس کشور با خطا مواجه می‌شد و به صدور بلیط نمی‌رسید.
در واکنش به این وضعیت، تیم‌های عملیاتی فراخوانده شدند و برخی کارکنان برای صدور دستی بلیط اقدام کردند. به گفته مدیر ارشد اجرایی مستربلیط، اولویت شرکت در آن روزها صرفاً حفظ فروش نبود، بلکه تلاش می‌کرد تا حد امکان خدمات مورد نیاز مردم را در دسترس نگه دارد.
بیش از ۱۳۱ هزار تماس با پشتیبانی مستربلیط
افزایش تقاضای سفر و اختلالات زیرساختی، فشار زیادی بر بخش پشتیبانی مستربلیط وارد کرد. کاظمی اعلام کرد در دوره جنگ بیش از ۱۳۱ هزار تماس با پشتیبانی این پلتفرم برقرار شده است.
به گفته او، حتی در شرایط بحرانی نیز پشتیبانی شرکت برای یک ساعت متوقف نشد. این در حالی بود که در فاصله حدود ۲۰۰ متری دفتر مجموعه بمباران رخ داده بود و برخی کارکنان همچنان در محل کار حضور داشتند.
کاظمی بخشی از افزایش تماس‌ها را به اعتماد بیشتر کاربران به پلتفرم‌های آنلاین برای دریافت اطلاعات و بخشی دیگر را به اختلالات شبکه نسبت می‌دهد. لغو و تغییر پروازها نیز در مقایسه با گذشته افزایش یافته و باعث بالا رفتن حجم درخواست‌های عملیاتی شده است.
مدیر ارشد اجرایی مستربلیط می‌گوید شرکت با استفاده از ابزارهای پاسخگویی خودکار، سامانه پشتیبانی آنلاین، فرایندهای ثبت درخواست و افزایش ظرفیت نیروی انسانی توانست حجم بالای تماس‌ها را مدیریت کند.
او همچنین تأکید کرد که با وجود کاهش ۸۰ تا ۹۰ درصدی درآمد در برخی روزها، شرکت دست‌کم تا اواسط فروردین ظرفیت پاسخگویی بخش عملیات را حفظ کرد و به‌جای تمرکز صرف بر کاهش هزینه‌ها، بر رسیدگی به نیاز کاربران متمرکز ماند.
استرداد ۲۰۱ میلیارد تومان بلیط در شرایط بحرانی
یکی از چالش‌های دوران جنگ، بازگرداندن وجه بلیط‌های لغوشده بود. به گفته کاظمی، استرداد بلیط قطار و اتوبوس در بسیاری از موارد به‌صورت آنی یا با چند ساعت تأخیر انجام می‌شد، اما اختلال شبکه و مشکلات بانکی باعث شد برخی فرایندها چند روز طول بکشند.
برای مدیریت این وضعیت، مستربلیط تیمی متشکل از نیروهای فنی، عملیاتی و مالی تشکیل داد تا کل فرایند استرداد را بررسی کند؛ از دریافت وجه از تأمین‌کنندگان گرفته تا پیگیری خطاهای بانکی و اطمینان از بازگشت پول به حساب کاربران.
کاظمی توضیح داد که در خرید بلیط هواپیما، مبلغ بلافاصله به شرکت هواپیمایی یا چارترکننده پرداخت می‌شود. بنابراین، بازگرداندن پول به مسافر نیز به انجام فرایند استرداد از سوی تأمین‌کننده وابسته است و همین مسئله در برخی موارد موجب تأخیر طولانی‌تر می‌شود.
او با اشاره به پیگیری‌های انجام‌شده از سوی فروشندگان بلیط و سازمان هواپیمایی کشوری گفت بخشی از استردادها از منابع داخلی شرکت پرداخت شد، اما حجم مبالغ به‌اندازه‌ای بود که امکان پوشش همه آن‌ها از منابع مستربلیط وجود نداشت.
در اطلاعات منتشرشده، رقم ۲۰۱ میلیارد تومان به‌عنوان مبلغ استرداد بلیط مطرح شده است. کاظمی تأکید می‌کند که مشکلات استرداد لزوماً به معنای خودداری عمدی از پرداخت وجه نیست و در برخی موارد، اختلال در چرخه مالی صنعت و تأمین نشدن منابع لازم نیز نقش داشته است.
سه محور اصلی راهبرد رشد مستربلیط
کاظمی می‌گوید مستربلیط از سال ۱۴۰۲ سه تصمیم کلیدی را در دستور کار قرار داده است که به رشد این پلتفرم کمک کرده‌اند.
۱. تمرکز بر کسب‌وکار اصلی
نخستین تصمیم، تبدیل شدن به بهترین ابزار خرید خدمات سفر بود. برای رسیدن به این هدف، تمرکز مجموعه بر مستربلیط افزایش یافت و فعالیت سایر استارتاپ‌ها و کسب‌وکارهای نوپای هلدینگ عمدتاً متوقف یا محدود شد تا منابع شرکت در مسیر اصلی به کار گرفته شوند.
۲. بهبود تجربه خرید
دومین محور، ارتقای تجربه کاربران بود؛ تجربه‌ای که صرفاً به ظاهر محصول یا فرایند خرید محدود نمی‌شود و موجودی بلیط، کیفیت خدمات و عملکرد پشتیبانی را نیز در بر می‌گیرد.
۳. ادامه نوآوری
سومین تصمیم، ادامه توسعه قابلیت‌های تازه بود. کاظمی از امکاناتی مانند «موجود شد، خبرم کن»، رزرو خودکار و سفر ترکیبی به‌عنوان نمونه‌هایی از این رویکرد نام می‌برد.
به گفته او، سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌ها در سال ۱۴۰۴ نیز اهمیت زیادی داشت. این اقدامات با هدف افزایش پایداری سرویس‌ها هنگام اختلال انجام شدند و به شرکت کمک کردند در جنگ ۴۰روزه آمادگی بیشتری نسبت به دوره‌های بحرانی قبلی داشته باشد.
سهم بازار بلیط اتوبوس به بیش از ۱۵ درصد رسید
مدیر ارشد اجرایی مستربلیط از ثبت رکوردهای تازه در ماه‌های پس از جنگ خبر داد. به گفته او، این پلتفرم در روزهایی از مرداد و شهریور بیش از ۲.۵ میلیون جست‌وجو ثبت کرده است.
کاظمی اعلام کرد فروش مستربلیط در مردادماه از ۱.۵ همت عبور کرد و در شهریور نیز افزایش یافت. همچنین، سهم این شرکت از بازار بلیط اتوبوس کشور در شهریور به بیش از ۱۵ درصد رسید.
او این نتایج را حاصل سرمایه‌گذاری بلندمدت روی محصول، زیرساخت و پشتیبانی می‌داند؛ مسیری که به گفته او پیش از جنگ آغاز شده بود و با وجود تأخیر در دستیابی به برخی اهداف، ادامه پیدا کرد.
با این حال، کاظمی تأکید دارد که رشد پایدار تنها با افزایش فروش یا تبلیغات به دست نمی‌آید. از نظر او، رهبر بازار باید در تمام بخش‌های زنجیره ارزش، از موجودی و قیمت گرفته تا تجربه خرید و پشتیبانی، عملکرد مناسبی داشته باشد.
چرا مستربلیط روی سفر زمینی سرمایه‌گذاری می‌کند؟
به گفته کاظمی، سود فروش بلیط هواپیما و اقامت معمولاً بیشتر از خدمات اتوبوس و قطار است؛ به همین دلیل، برخی کسب‌وکارها بیشتر روی خدماتی با حاشیه سود بالاتر تمرکز می‌کنند. با این حال، مستربلیط تلاش کرده کیفیت خدمات خود را به میزان سود حاصل از هر کاربر وابسته نکند.
او معتقد است خریدار بلیط اتوبوس نیز باید همان کیفیت محصول و پشتیبانی را تجربه کند که خریدار بلیط هواپیما دریافت می‌کند. این رویکرد مستلزم سرمایه‌گذاری روی زیرساخت‌هایی است که ممکن است در کوتاه‌مدت بازده مالی مستقیمی نداشته باشند.
یکی از نمونه‌های این سرمایه‌گذاری، آماده‌سازی زیرساخت فروش بلیط قطار برای پیش‌فروش‌های پرترافیک است. کاظمی می‌گوید مستربلیط در اواخر سال ۱۴۰۲ سرمایه‌گذاری قابل‌توجهی انجام داد تا بتواند در ساعات پیش‌فروش، به چند ده برابر تعداد معمول کاربران به‌صورت هم‌زمان خدمات ارائه دهد.
با وجود این اقدامات، محدودیت عرضه بلیط و مشکلات زیرساخت‌های بالادستی همچنان از چالش‌های بازار سفر زمینی هستند. به گفته کاظمی، ظرفیت محدود شبکه ریلی و اختلال در زیرساخت واسط راه‌آهن می‌تواند تجربه کاربران تمام پلتفرم‌ها را تحت تأثیر قرار دهد.
مستربلیط می‌گوید برای بهبود شرایط، مسائل کاربران را با وزارت راه، راه‌آهن و دیگر نهادهای مرتبط در میان می‌گذارد تا زمینه سرمایه‌گذاری و ارتقای کیفیت خدمات فراهم شود.
تغییر رفتار مسافران؛ خرید بلیط در لحظات آخر
کاظمی یکی از تغییرات مهم بازار پس از جنگ را نزدیک‌تر شدن زمان خرید بلیط به زمان سفر می‌داند. به گفته او، مسافران نسبت به گذشته کمتر برای سفرهای دورتر برنامه‌ریزی می‌کنند و بیشتر تصمیم‌های خود را به روزهای نزدیک به حرکت موکول می‌کنند.
افزایش نگرانی‌ها درباره تغییر برنامه پروازها نیز باعث شده مسافران در سفرهای چندمرحله‌ای فاصله زمانی بیشتری میان پروازها در نظر بگیرند. کاظمی می‌گوید در گذشته فاصله سه تا چهار ساعته میان دو پرواز متوالی رایج بود، اما اکنون پیشنهاد مستربلیط این است که مسافران دست‌کم هفت تا هشت ساعت فاصله در نظر بگیرند.
افزایش احتمال تأخیر و تغییر پرواز، تقاضا برای برنامه‌ریزی منعطف‌تر را بالا برده است. این شرایط همچنین بر حجم تماس‌های پشتیبانی و درخواست‌های مربوط به تغییر یا لغو سفر اثر گذاشته است.
رشد خدمات هتل با وجود کوچک شدن بازار
بخش رزرو هتل یکی از حوزه‌هایی است که مستربلیط در سال‌های اخیر توسعه داده است. کاظمی می‌گوید این شرکت حدود چهار سال است که در این بازار فعالیت می‌کند و پیش از آغاز جنگ نیز برنامه توسعه آن را در دستور کار داشت.
در جریان جنگ، تغییراتی در محصول، زیرساخت و همکاری با تأمین‌کنندگان انجام شد تا کیفیت خدمات افزایش یابد. به گفته کاظمی، این تغییرات از میانه جنگ به‌تدریج عرضه شدند و به رشد فعالیت مستربلیط در بازار هتل کمک کردند.
او اعلام کرد در شرایطی که بازار هتل حدود ۷۰ درصد کوچک شده بود، فعالیت مستربلیط در این بخش نسبت به دوره پیش از جنگ رشد کرد. پس از جنگ نیز روند صعودی ادامه یافت و سهم بازار شرکت به بیش از دو برابر سطح قبلی رسید.
کاظمی این عملکرد را نتیجه تصمیم‌هایی می‌داند که پیش از جنگ آغاز شده بودند و در طول بحران نیز ادامه پیدا کردند.
سفر ترکیبی؛ راهکاری برای مسیرهای فاقد بلیط مستقیم
یکی از محصولات جدید مستربلیط، سفر ترکیبی است؛ قابلیتی که به کاربران اجازه می‌دهد در صورت نبود بلیط مستقیم، از ترکیب چند مسیر برای رسیدن به مقصد استفاده کنند.
برای مثال، اگر بلیط مستقیم از یک شهر به مقصد موردنظر وجود نداشته باشد، کاربر می‌تواند از طریق یک شهر واسط سفر کند. پیش از ارائه این قابلیت، مسافران ناچار بودند مسیرها، قوانین خرید و زمان‌بندی سفرهای مختلف را به‌صورت دستی بررسی کنند.
به گفته کاظمی، نسخه سفر ترکیبی هوایی در دی‌ماه عرضه شد و نسخه آزمایشی ترکیب سفرهای اتوبوس و قطار نیز در دوره جنگ در اختیار کاربران قرار گرفت. نسخه کامل این محصول در مردادماه منتشر شد.
مدیر ارشد اجرایی مستربلیط اعلام کرد کاربران در چند ماه نخست فعالیت این قابلیت، بیش از ۱۵ میلیون کیلومتر سفر ترکیبی انجام داده‌اند. به گفته او، مبدأ یا مقصد بخش بزرگی از این سفرها در استان‌های محروم یا مرزی قرار داشته است؛ مناطقی که دسترسی به برخی مسیرها از آن‌ها دشوار بوده یا امکان سفر مستقیم وجود نداشته است.
این محصول همچنان در حال توسعه است و شرکت قصد دارد با همکاری شرکت‌های هواپیمایی و اتوبوس‌رانی، گزینه‌های بیشتری برای بهبود قیمت و کیفیت سفر ترکیبی فراهم کند.
اضافه شدن تاکسی بین‌شهری به سفر ترکیبی
کاظمی می‌گوید تاکسی بین‌شهری می‌تواند مکمل سفرهای ترکیبی باشد؛ زیرا امکان برنامه‌ریزی آن نسبت به برخی شیوه‌های حمل‌ونقل ساده‌تر است و می‌تواند فاصله میان مسیرهای مختلف را پوشش دهد.
با این حال، در زمان این گفت‌وگو، تاکسی بین‌شهری هنوز به قابلیت سفر ترکیبی اضافه نشده بود. کاظمی اعلام کرد این امکان در برنامه توسعه قرار دارد و قرار است در آینده نزدیک به خدمات مستربلیط افزوده شود.
شرکت همچنین در حال بررسی مدل‌هایی برای بهبود تجربه سفرهای چندمرحله‌ای و همکاری با تأمین‌کنندگان است. با وجود این، محدودیت‌های صنعت حمل‌ونقل و شرایط دشوار فعالیت شرکت‌های هواپیمایی و اتوبوس‌رانی می‌تواند سرعت توسعه برخی خدمات را تحت تأثیر قرار دهد.
سهم مستربلیط از بازار سفرهای هوایی خارجی بیش از ۱۰ برابر شده است
یکی از مهمترین محورهای این گفت‌وگو، توسعه بازار سفرهای خارجی است. کاظمی می‌گوید سهم بازار مستربلیط در دو تا سه سال اخیر بیش از ۱۰ برابر شده است؛ هرچند این رشد به معنای پایان چالش‌های بازار سفر خارجی نیست.
او با اشاره به آمار سال ۱۴۰۳ گفت، در این سال حدود ۱۷ میلیون سفر هوایی داخلی و هشت میلیون سفر هوایی خارجی انجام شده است. از نگاه او، سفر خارجی با وجود دشواری‌ها همچنان بخش مهمی از نیاز مسافران ایرانی را تشکیل می‌دهد.
شرایط متغیر پروازها، لغو مسیرها و تغییر برنامه‌های سفر، فعالیت در این بازار را پیچیده‌تر کرده است. به گفته کاظمی، مسافران در برخی مسیرها ناچار شده‌اند به‌جای مسیرهای معمول، از شهرها یا کشورهای واسط دیگری استفاده کنند.
با وجود این مشکلات، مستربلیط سرمایه‌گذاری در سفر خارجی را ادامه می‌دهد. این شرکت در کنار فروش بلیط، در حال آماده‌سازی خدماتی مانند ویزا و برخی قابلیت‌های دیگر برای خرید آنلاین است که طبق گفته کاظمی، قرار است به‌زودی معرفی شوند.
خدمات رزرو هتل خارجی نیز در مستربلیط ارائه می‌شود، اما کاظمی می‌گوید این بخش هنوز از نظر گستردگی و کیفیت به سطح مطلوب شرکت نرسیده است. بهبود خدمات اقامت در خارج از کشور، یکی از گام‌های بعدی توسعه این پلتفرم خواهد بود.
رشد بدون کمپین‌های تبلیغاتی گسترده
کاظمی یکی از ویژگی‌های راهبرد مستربلیط را پرهیز از هزینه‌کرد گسترده برای تبلیغات می‌داند. به گفته او، تبلیغات وسیع ممکن است در کوتاه‌مدت فروش را افزایش دهد، اما لزوماً به رشد پایدار منجر نمی‌شود.
او سه عامل را در رشد شرکت مؤثر می‌داند: بهبود محصول، حضور در نقطه‌ای که کاربر به خدمات سفر نیاز دارد و تقویت پشتیبانی و نوآوری. از نگاه او، بازاریابی باید با نیاز واقعی کاربر پیوند داشته باشد و صرفاً به کمپین‌های برندمحور محدود نشود.
کاظمی می‌گوید مستربلیط در یک سال اخیر کمپین تبلیغاتی بزرگی نداشته و فعالیت‌های تبلیغاتی آن محدود، کوچک و هدفمند بوده‌اند. با این حال، به گفته او، شناخت برند افزایش یافته است؛ موضوعی که مدیر ارشد اجرایی شرکت آن را با تمرکز بر کیفیت محصول و خدمات مرتبط می‌داند.
چالش‌های مقرراتی و زیرساختی صنعت گردشگری دیجیتال
از دیدگاه کاظمی، توسعه گردشگری دیجیتال تنها به عملکرد پلتفرم‌ها وابسته نیست و به وضعیت زیرساخت‌های حمل‌ونقل و مقررات نیز بستگی دارد. تعدد نهادهای ناظر و تفاوت قواعد در بخش‌های مختلف، گاهی بر تجربه خرید کاربران تأثیر می‌گذارد.
او با اشاره به بازار قطار گفت برخی الزامات خرید آنلاین، فراتر از قواعد عمومی تجارت الکترونیکی هستند و می‌توانند فرایند خرید را پیچیده‌تر کنند. در حوزه هواپیما نیز به گفته او، سیاست‌های قیمت‌گذاری دستوری در سال‌های گذشته بر عرضه و فروش بلیط تأثیر گذاشته‌اند.
کاظمی همچنین به محدودیت زیرساخت ریلی، کمبود ظرفیت عرضه و اختلال سامانه‌های واسط اشاره کرد. به باور او، رفع این مشکلات به همکاری میان پلتفرم‌ها، شرکت‌های حمل‌ونقل و نهادهای تصمیم‌گیر نیاز دارد.
هدف بعدی مستربلیط؛ آسان‌تر کردن سفر برای مردم
مدیر ارشد اجرایی مستربلیط می‌گوید این شرکت هنوز در میانه مسیری قرار دارد که از سال ۱۴۰۲ آغاز کرده است. جنگ و اختلالات باعث شده‌اند برخی اهداف با تأخیر دنبال شوند، اما برنامه کلی مجموعه همچنان بر بهبود محصول، تقویت زیرساخت و ارتقای پشتیبانی استوار است.
این راهبرد فقط بازار بلیط هواپیما را در بر نمی‌گیرد و خدماتی مانند اتوبوس، قطار، هتل، تاکسی بین‌شهری و سفرهای خارجی را نیز شامل می‌شود.
کاظمی در پایان تأکید کرد که معیار موفقیت مستربلیط در سال‌های آینده، تنها رشد درآمد یا افزایش سهم بازار نخواهد بود؛ بلکه این شرکت می‌خواهد بسنجد تا چه اندازه توانسته فرایند سفر را برای مردم آسان‌تر کند.
بر اساس توضیحات او، تمرکز بر نیاز واقعی مسافران، حفظ کیفیت خدمات در شرایط بحرانی و توسعه ابزارهایی که برنامه‌ریزی سفر را ساده‌تر می‌کنند، همچنان در مرکز برنامه‌های آینده مستربلیط قرار دارند.
